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  • Politique

«Le franc fort? Une opportunité pour produire différemment»

06.05.2015 – Stéphane Herzog

Spécialiste de la réduction des délais de production, la professeure américaine Suzanne de Treville voit dans le franc fort une opportunité pour la Suisse.

Pour la professeure de management américaine Suzanne de Treville, l’effondrement du taux plancher représenterait paradoxalement une opportunité pour les entreprises suisses. «Certains patrons m’ont dit qu’ils étaient désespérés. Mais en même temps, leur disponibilité à explorer de nouvelles propositions sera plus grande, un peu comme une personne qui a fait une crise cardiaque est qui est de ce fait plus ouverte à des conseils sur son alimentation», image la chercheuse, professeure à HEC Lausanne. Et de rappeler sa confiance vis-à-vis de l’économie suisse, qui s’appuie sur des «bases splendides».

Fin mars, Suzanne de Treville s’est envolée pour Washington où elle a participé à un congrès organisé sous l’égide du Département du commerce américain. Il y aura été question de relocalisations. Pour cette chercheuse formée à Harvard, celles-ci posent souvent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent, notamment parce qu’elles coupent le lien entre recherche et développement, et production des biens. «Les entreprises demeurent obnubilées par les réductions des coûts permises par les délocalisations», regrette-elle. Raison pour laquelle elle utilise un outil d’analyse capable de révéler les coûts réels, et donc les pertes, de tels mouvements vers l’étranger: le Cost Differential Frontier.

Panorama de ses propositions en trois points:

  • Calculer les coûts réels des délocalisations

A partir de la moitié des années 1990, les entreprises suisses ont commencé à délocaliser tout ou partie de leur production, notamment en Asie. But de l’opération? Réduire les coûts de production jusqu’à 30%. Mais les coûts réels de ces décisions sont cachés, estime Suzanne de Treville. Plusieurs raisons entrent en jeu pour expliquer ce phénomène, parmi lesquelles: l’allongement des délais de livraison, la difficulté de contrôler la qualité des produits et la séparation entre production et recherche et le développement, qui mine l’innovation. Il s’agirait donc de faire apparaître ces coûts grâce à des outils d’analyse financière qualitative. C’est le rôle du Cost Differential Frontier, outils d’analyse mis au point avec son collègue Norman Schürhoff, professeur de finance à HEC Lausanne. «Le manager doit faire des maths», résume la chercheuse. C’est pour elle la seule façon d’appliquer des mesures de façon «contre-intuitive», mais pourtant nécessaires.

  • Produire de la haute qualité et des biens standards

Nombre d’entreprises suisses proposent des produits à haute valeur ajoutée. C’est le cas par exemple de Fischer Connectors, cite Suzanne de Treville, groupe qui propose des milliers de produits différents (des câbles). «Ce sont des produits volatiles, qui exigent une production locale et flexible pour répondre et s’adapter à la demande.» Pas question donc de délocaliser leur production, au risque de perdre en compétitivité. C’est ce qui est arrivé au fabricant de panneaux solaires Flexcell en 2012. Celui-ci avait choisi de bifurquer vers des produits standards, entrant alors en compétition avec des appareils produits en Chine, mais sans plus répondre aux exigences suisses.

Suzanne de Treville propose aux entreprises suisses de mélanger deux approches. Il s’agit de continuer à offrir des produits high-tech, mais en fabriquant parallèlement des «produits B», stockables, ce qui n’est pas permis avec des biens dotés d’une volatilité élevée. Or ce geste implique à nouveau des décisions contre-intuitives, dont l’utilité n’est démontrable qu’avec l’appui d’outils d’analyses mathématiques. «Il s’agit de doter les machines d’un surplus de capacité», propose la chercheuse. Durant les pics de demande, l’usine produit ce pourquoi elle est forte, où ses marges sont grandes et ses clients «captifs». Durant les moments de calme, elle utilise sa force pour des produits standards qui n’ont pas besoin de cette forte capacité de production. Il faut donc accepter d’augmenter sa capacité.

  • Réduire les délais

«Il n’est pas possible de réduire les délais de livraison sans se doter d’un surplus de capacité», dit Suzanne de Treville. A contrario, une usine qui ne produit que des biens à forte valeur ajoutée, mais à flux tendus, verra ses délais augmenter. «Pendant ce temps, la concurrence offrira un produit standard et le client laissera tomber le produit A, pourtant plus proche de ses besoins», juge-t-elle. Ajoutant le geste à la parole, Suzanne de Treville a lancé au mois de mars des étudiants HEC auprès de quatre entreprises suisses. Ils identifieront dans chaque société un produit A, doté d’une volatilité élevée et un produit B standard pouvant être produit stocké. Une modélisation mathématique permettra ensuite de réduire les délais de production. «Je demande parfois à des managers s’ils seraient capables de diminuer leurs délais de 20 jours à une semaine afin d’augmenter leur compétitivité. On me répond souvent: ah oui, dommage que ce soit impossible. Ils pensent qu’apporter un surplus de capacité réduira l’utilisation des machines. Mais notre boîte à outils montre que c’est une solution qui fonctionne.»

stéphane herzog est rédacteur à la «Revue suisse»

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